【ACE供应链创新周报】采购、餐饮供应链、制造0509

  1.【全国统一大市场】为啥说加快建立全 国统一大市场，最利好供应链及物流行业？

  2.【采购】采购经理指数PMI 41.7%远低于经济荣枯线！谁关心PMI指数？不只采购！

  4.【餐饮供应链】供应链的核心关注点是什么？详解餐饮供应链的七大业务模块

  【全国统一大市场】为啥说加快建立全国统一大市场，最利好供应链及物流行业？

  围绕“如何加快建设全国统一大市场”这一宏大课题，政策制定者拆解成了两步走，作者将用“烙饼”进行比喻解读，

  读者们可理解把大锅理解为国家，把市场理解为主食，原来各省市、各地区的市场虽然都在“这个大锅里”，但都是“各自烙烧饼”。对于市场这个“烧饼”，一来定义不同，比如吊炉火烧、锅盔、白吉馍、囊等，二来做法不同，有薄有厚、有发面有死面、有火烤有油煎，这样一来虽然“百花齐放、百家争鸣”，但大锅里仍有很多空隙无法且难以填补。

  而对于大饼，似乎是个“最大公约数”，对它的认知和做法的分歧最少，故容易调和。因此，第一步政策更多聚焦“烙烧饼→烙大饼”，即“全国统一”的问题，三个大问题即流通畅通、营商环境和破除障碍。

  包括作者及读者在内的大多数人，肯定都认为第一步是容易的，但我们这口锅里做的“中式大饼”如何PK“西式披萨”，饼里的内容就至关重要了。多年前，我们尝试用“油酥、椒盐、麻酱”等简单的超高的性价比“食材”去丰富市场，虽然薄利多销、但从品质和溢价方面，远不及人家的锅。因此，在解决了全国统一问题下，必然要考虑“大饼→馅饼”的问题，即产业升级和国际竞争。

  （1）流通畅通：被摆在第一位，并强调供应链三流“物流”“信息流”和“资金流”；

  （2）营商环境和破除障碍：围绕这两个目标，政策“一鼓励、一严控”，为目标达成扫清了障碍同时制定了底线）产业升级和国际竞争：这两个所谓第二步目标，因此具体配套政策相对较少，也开篇工作原则中强调的“立足内需”的首要工作原则相契合。

  到此，各位读者应该对整个政策框架有了体系性地了解，后面本文回归具体物流行业的机遇与威胁，展开分析物流如何受益于全国统一大市场。

  该目标下写在最前面同时也是最重要的当属“建设现代流通（物流）网络”，其中直接利好的有四个领域：

  加快数字化建设，推动线上线下融合发展，形成更多商贸流通新平台新业态新模式。尤其是现有品牌商，不同发展阶段的需要匹配不同供应链管理及物流服务能力，尤其是以数字化供应链为核心的线C一体化的管理及服务能力。

  大力发展多式联运，推广标准化托盘带板运输模式。人口加速城镇化进程，大量人口进城，向东部沿海和西部的成都、重庆，进一步集聚，虹吸效应明显；因此都市圈内的区域物流枢纽，以及围绕大型城市的城市物流体系（B2C/B2B2C/OMO）建设需求强烈。

  支持数字化第三方物流交付平台建设，推动第三方物流产业科技和商业模式创新，培育一批有全球影响力的数字化平台企业和供应链企业，促进全社会物流降本增效。

  根据灼识咨询报告，预计2021-2025年我们国家物流支出的年复合增长率将达到4.7%，2025年物流支出达到19.1万亿。2021年我国第三方物流收入规模为7.1万亿，在物流总支出中占比44.7%，假设2021-2025年第三方物流渗透率年均提升0.8pct，2025年达到47.9%，则对应第三方物流市场规模为9.2万亿人民币，四年CAGR为6.7%。

  提升灾害高风险区域交通运输设施、物流站点等设防水平和承灾能力，积极防范粮食、能源等重要产品供应短缺风险。根据物联云仓测算，整个应急供应链市场中应急物流（主要是仓储及运输）的规模，约为160-170亿；参考社会信息化投入约占市场规模的0.5%，估算应急管理IT系统平台的市场规模约为5亿。

  这份报告涉及智慧仓储、智慧运输、流程智能化、科技供应链平台、科技供应链解决方案、供应链技术趋势等内容，包含菜鸟物流、顺丰、京东物流、极智嘉、旷视、富勒、易流、准时达等超百家物流行业相关企业科学技术产品方案。汇集了供应链物流科技领域的方方面面，是近几年对整个物流科技罕见的全面性、综合性、整体性研究成果发布。

  采购经理指数PMI 41.7%远低于经济荣枯线！谁关心PMI指数？不只采购！最近有几条消息牵动着大家的心，尤其是采购供应链人的心。

  3月上旬，苹果开始准备将7%-10%的iPhone12，转移到印度生产。而此前印度只负责老型号手机的生产。

  熟悉采购经理指数PMI的人都知道，PMI值50%是荣枯线%表示经济衰退。

  就制造业采购经理指数（PMI）而言，4月份对的值为47.4%，比上月下降2.1个百分点，低于临界点，制造业总体景气水平继续回落。

  从企业规模看，大规模的公司PMI为48.1%，比上月下降3.2个百分点，降至临界点以下；中、小企业PMI分别为47.5%和45.6%，均比上月下降1.0个百分点，继续低于临界点。

  生产指数为44.4%，比上月下降5.1个百分点，表明制造业生产活动明显放缓。

  【餐饮供应链】供应链的本质是什么？餐饮企业如何优化供应链？供应链（SCM），已经是连锁餐饮行业很熟悉的名词了。但是，供应链究竟是什么呢？也许没有几个人能够给出准确的定义，好像明白，又好像不明白。本文就来说道说道。

  供应链好像是一个很复杂的概念，包含的内容很多，的确如此。但是供应链其实也很简单，其本质用一句话就可以概括出来：供应链就是货物在两个点之间的位移。

  也就是说，只要货物一动，供应链就产生了。即便是最简单的采购行为，也是个供应链，因为已经满足了两个点（买方、卖方）和位移（送货）。虽然很简单，但这里面包含了两个要素，“两个点”和“位移”，即“节点”与“链条”。

  从供货商处采购，入库到中央厨房，经过加工成半成品，通过运输车辆，送到门店，再从门店卖给顾客。

  我们可以来数一数上面的供应链有多少个节点，多少个链条。上面的供应链可以用下面的方式来简化表述：

  这样来看，这个供应链一共有5个节点，4个链条。但上面的线条还比较粗，如果继续细化一下：

  供货商→中央厨房原料库→车间→中央厨房成品库→车辆→门店冰箱→门店后厨→顾客

  这样一来，这个供应链就被细化成了8个节点，7个链条。是不是越来越复杂了？但无论多么复杂，供应链的本质就是两个点之间货物的位移，复杂供应链与简单供应链之间的区别，只不过就是节点和链条的多与少的问题。

  通过上面的表述，我们也容易理解一件事情，那就是如果节点越多链条越长，供应链的成本就会越大，效率也会越低。所以供应链优化的核心就是简化供应链的节点与链条，尽可能缩短供应链长度，从而直接减少相关成本。这是所谓“本地采购、前置仓”等概念产生的原因。这是通过直接砍掉节点和链条来优化供应链。 例如，上面的例子中，如果从车间生产后，直接分拣发货装车，则可以省去成品库这个节点。车辆到店后，半成品直接进后厨，就能够达到很多餐馆所希望的“去冰箱”。

  但节点不是说砍就砍的。省去成品库，意味着中央厨房的生产计划要更精准，不能过量生产，否则没地方放。门店“去冰箱”则相当于“零库存”，对门店订货精准度和成本管控要求就很高。也即是说，每当砍掉一个节点时，都意味着供应链管理的一次变革。

  餐饮供应链如果用一句话来概括的话，那就是：从田间地头到餐桌的整个链条。如下图所示。

  按照上一篇文章的讲解，这一整个链条又可以拆分为一个个节点和一段段小链条。接下来，可以将整条供应链条划分为六个业务部分：采购、仓储、生产、配销、门店库存、门店营业、供应链营业。这样一来，上面的示意图就可以抽象成下面的流程图，并按业务分为相应的模块。

  餐饮供应链的七大部分：采购、仓储、生产、配销、门店库存、门店营业、供应链营业

  用“从田间地头到餐桌”这句话来概括餐饮供应链的话，可以认为，餐饮供应链的全部业务都可以归结为供应链的一部分，从最开始的原料采购，直到最终的菜品端上顾客餐桌。这是一个典型的流通行业的理念，这也是餐饮行业最特殊的一个地方，因为餐饮行业被定义为服务业。流通行业重视供应链，服务行业重视运营，那么该怎么样看待餐饮行业呢？

  从货物流转的视角来看，整个餐饮业务就是一整条供应链。而在终端销售给顾客时，附加上服务行业所特有的运营模式，例如会员运营、外卖运营。只有这样，才能从更高的视角看待餐饮企业的业务。

  主要包括中央厨房的统一采购，以及通过采购部统一订货的供货商对门店的直送。

  数字化的目标：供货商统一由系统管理，供货商可登录系统来进行协同操作，招投标与交易订单电子化，供货商来货单据和标签一致，对账自动化，应付款自动统计，采购发票与财务账无缝对接。

  数字化的目标：存货档案统一标准，进销存全面电子化，标品扫码出入库，非标品称重出入库，库存台账与财务账无缝对接，实时库存随时可查，账实相符。

  【制造供应链】制造商如何设计更具响应性的供应链？制造商必须构建一个响应迅速的供应链，无论是自己经营物流还是依赖第三方合作伙伴。而响应式供应链非常灵活，能够迅速适应需求变化和中断。然后，他们能够减轻影响行业竞争对手的挑战，并最大限度地减少浪费。以下是制造商如何设计更具响应性的供应链的7种方法。

  创建响应式供应链的第一步是监控需要响应的因素。制造商必须预测需求变化，但采用传统措施是不够的。

  共识预测在组合之前为每个功能生成单独的预测，常常要四到五周的时间，到那时数据可能已过时了。与其相反，制造商应该专注于能够产生最具凝聚力、最准确图片的信息。来自零售商POS系统的消费者数据、内部发货数据、网络活动和宏观经济趋势是很好的起点。

  制造商应该尽快将这一些数据输入智能算法。机器学习模型可以比人类更快、更准确地整合和分析信息，由此产生及时而可靠的预测。制造商能够正常的使用这些见解来预测即将发生的变化，以此来实现更快的响应。

  供应链响应涉及制造商物流的两个方面：材料进货和产品出货。许多策略都侧重于产品出货，但重要的是不要忽视材料进货。制造商应该审查其供应商，以确保提供原材料的企业同样灵活。

  需要考虑的最主要的因素之一是沟通。制造商应与尽可能多地与供应商共享信息，并快速与他们沟通和合作。制造商可能有多个不一样的材料的供应商，因此应思考使用可以巩固对话的数字通信平台。

  多元化是制造商可能要考虑的另一个供应商策略。截至2021年6月，55%的供应链领导者已经实施了原材料的双重采购。与多个供应商开展合作能够在一定程度上帮助提高响应能力，即使某一供应商的产品出现短缺也是如此。

  制造商还应考虑某些产品在大多数情况下要不同的策略。它们具有各种销售波动性、风险边际、成本、市场态度、买家期望、数量等。因此，全面应用一种方法不会为每种产品带来最佳响应。

  鉴于这种可变性，制造商应该将他们的产品分成几个不同的组。其中一种方法是沿着需求波动和出货量等因素绘制它们的有关系。然后，制造商可以对具有相似条件的项目进行分组。

  建立了这些细分市场的公司能够为每个细分市场量身定制供应链战略。例如，大批量但低波动性的产品更适合精益生产和运输方法，而小批量、高波动性的产品则需要更大的弹性。

  供应链领域有一个经典现象，就是越往供应链上游，订货量波动越大，斯坦福大学李效良教授(Hau Lee)教授把这个效应命名为“牛鞭效应”(Bullwhip Effect)。需求端一个很小的波动，会给供给端带来非常大的波动，我们已在很多行业广泛观察到这个现象。

  这两年疫情中，我们得知还存在着一个“逆向牛鞭效应”。具体体现在，由于物流等瓶颈，上游供应商很小的供给波动都会给下游厂商带来非常大的波动，且越往供应链下游，厂商的生产计划波动就会越大。本质上是由于疫情背景下，供应链上游的供给以及物流配送能力约束所产生的放大效应。

  供应链里面最弱的那一环，决定了供应链整体的绩效。换句话说，供应链里面最薄弱的那一环，决定了我们供应链的韧性。

  供应链韧性，指的是在应对潜在突发事件时，供应链通过调整自身产品、组织、技术策略、供应链结构等，以实现事先准备、发生后快速响应和恢复的能力。

  从流程角度来说，供应链风险管理绝大多数都是三步走：风险识别、风险评估、风险应对。

  我们首先要识别风险的来源和类型。其次是风险评估，有两个维度：一是风险发生的概率有多大，二是风险发生的后果有多大。

  最后要有风险的应对方案，要在供应链设计层面做一些提前的预案思考和整体设计，比如压力测试等。在组织层面，企业要打造敏捷组织，同时把风险管理的意识和文化与激励机制紧密结合在一起，这样才真正能够让供应链风险意识融入到员工的血液当中。

  当供应链中断风险发生的时候，我们要考虑事中和事后的供应链快速响应和恢复，协同是关键词。在流程上，我们要让供给、生产、物流等供应链全流程达成高效协同，组织层面做到跨部门、跨组织、跨地域的高效协同。在信息系统部分，要做到信息流、物流与人流的高效协同。

  【全球采购】2022年第二季度行业报告：2021年全球采购回顾全球供应链仍在努力应对2021年的不均衡复苏和物流混乱局面，然而在2022年2月下旬和2022年3月受到了新的冲击，由于新冠疫情在关键采购地区再度爆发，以及俄罗斯与乌克兰的战争，导致全球贸易的不确定性增加。启迈QIMA 2022年第一季度的数据表明，虽然多个地区的采购已反弹至疫情前的水平，但持续的干扰仍阻碍了采购的进一步增长。与以往任何一个时间里相比，供应链的敏捷性变得更重要。中国新一轮的封城措施限制了采购需求的增长

  中国第一季度的采购数据很少能代表其当年剩余时间的表现，因为春节期间工厂大都停工放假。但是，由于为应对自2020年以来最严重的新冠疫情爆发而采取的封锁措施，中国3月份的工厂产量跌至两年来的最低点，所以2022年上半年对中国的采购业发展看上去很严峻。